Silos sind nicht böse, sie können uns den Schub für unsere Transformation bereitstellen

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Viele Konzernmitarbeiter schauen immer mal wieder wehmütig auf Start-Ups, die ohne den Ballast einer jahr(zehnt)e-alten Organisation neues entwickeln können und dabei schnell auf jegliche Veränderung reagieren (bis hin zum #ivot). Während das Start-Up um die Ecke also das coole neue Raumschiff baut, müssen wir Konzernbienen uns mit Prozessen, ALignmentmeetings und undurchdringlichen Silos beschäftigen. Das erinnert oft mehr daran, den Start eines Space Shuttles zu orchestrieren als eines zu bauen…

Quelle: Wikipedia

Gerade wenn wir uns in eine Transformation begeben, erleben wir das Silo als den großen Feind, den es zu besiegen gilt. Insbesondere beim Versuch einer großen Organisationseinheit, agil zu werden.

Aber stimmt das überhaupt?

Woher kommt das Silo und wer hat es sich ausgedacht?

Natürlich startet üblicherweise kein Unternehmen als hierarchische Siloorganisation. Ein Unternehmen wird gegründet und entwickelt sich üblicherweise um ein Geschäftsmodell. Im Laufe der Reifung und Optimierung des Geschäftsmodells bilden sich Spezialisierungen heraus, um möglichst effizient die jeweilige Aufgabe zu erfüllen.

Stell Dir beispielsweise eine industrielle Schmiede vor, die Schmiedeteile produziert, mit CNC Maschinen nach Kundenspezifikation weiterbearbeitet und an einen Kunden verschickt: Irgendjemand muss mit Kunden in Kontakt treten, um die Aufträge zu generieren, wir lagern dies an eine Verkaufsabteilung aus. Ist der Auftrag dann da, muss er in der Schmiede geplant und ausgeführt werden (Abteilung Warmverformung), dazu braucht es das richtige Rohmaterial in der richtigen Menge zur rechten Zeit (Abteilung Einkauf). Nach dem Schmieden soll das Teil entsprechend der Kundenspezifikation (Abteilung Fertigungsplanung) in einer CNC Fräße bearbeitet werden (Abteilung Zerspahnung). Noch bevor es fertig ist, muss der Transport möglichst günstig geplant werden (Abteilung Versand) und das Teil endabgenommen werden (Qualitätssicherung). Es wird eine Rechnung geschrieben (Buchhaltung), die Zahlung verfolgt (Finanzen) und eine dauerhafte Kontrolle der Wirtschaftlichkeit durchgeführt (Controlling). Vielleicht ergibt sich aus dem zufriedenen Kunden auch noch eine tolle Geschichte für die eigene Internetpräsenz und Fachmessen (Marketing).

Im Laufe der Jahre optimieren diese Abteilungen ihre jeweiligen Abläufe und werden damit immer effizienter, aber auch inflexibler und die Gräben zwischen ihnen vertiefen sich. Es ergibt sich ein ambivalentes Bild.

Neben den negativen Konsequenzen („nicht meine Baustelle“-mindset, konkurrierende Ziele, wenig Anpassungsfähigkeit,…) verleihen die Silos unserem klassischen Geschäftsmodell eine gehörige Durchschlagskraft und halten somit den Druck auf dem Kessel unserer Cash-Cow-Dampfmaschine.

Die Antwort, ob Silos gut oder schlecht sind, lässt sich also nicht pauschal mit ja oder nein beantworten, sondern es kommt darauf an.

Wenn wir unser Geschäftsmodell transformieren möchte und uns ermächtigen, schnell auf Veränderung zu reagieren, dann sind uns die Silos im Weg: Sie stehen für verlässliche, hoch-effiziente Prozesse für die eine Sache, für die sie designt wurden.

Und solange wir uns in der komfortablen Situation befinden, ein funktionierendes Geschäftsmodell zu haben, auch wenn es vielleicht nicht mehr das gewünschte Wachstum und die Dynamik aufweist, erhalten diese Silos auch unseren notwendigen Cash-Flow. Ohne Moos ist auch in der Transformation nichts los.

Allerdings möchten wir ja hin zu einem neuen, in der #VUCA world tragfähigeren Geschäftsmodell und müssen daher mit den Silos brechen.

Am erfolgsversprechendsten ist es hierfür eine Innovationsabteilung quer zu den alten Silos aufzustellen, und sukzessive Ressourcen von den alten Abteilungen in die neue Organisationsform zu verschieben. Diese Abteilung sollte dann aber auch völlig mit den Silos brechen und aus autonomen, multidisziplinären Teams bestehen. Sei es das #Spotify Modell oder ein anderes agiles Set-up. Dies ist eine schöne Möglichkeit zu #skalieren, ohne ein funktionierendes Geschäftsmodell zu zerstören.

Somit schaffen wir außerdem zusätzlich ein Refugium für die geschätzten 20-30% der Mitarbeiter, die sich mit neuen Organisationsformen schwer tun, in dem sie trotzdem weiterhin Mehrwert für die gemeinsame Sache schaffen können.

Wir sollten also die Silos weniger als Ballast begreifen, sondern eher als Feststoffboosterraketen, ohne die wir es nicht in den Orbit schaffen würden, die wir aber abwerfen müssen, sobald sie keinen Schub mehr liefern oder uns gar nach unten ziehen würden. Die Schwierigkeit besteht nun darin, in unserem Spaceshuttle das neue Geschäftsmodell zu bauen, während die Booster bereits gezündet haben – aber denkt daran: Das tolle Raumschiff des Start-Ups von neben an kann nicht einmal auf bestehende Booster zurückgreifen, sondern muss sich seinen Schub woanders besorgen. Schön ist das auch nicht. 😉

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